Gouvernance dynamique

Punition et récompenses

« Si tu fais ceci, tu auras cela… » peut se décliner en « si tu fais mal, tu vas être puni » ou, « si tu fais bien, comme on te le dit, tu seras récompensé ». Dans les 2 cas, la manipulation peut être complétée par « Tu as été prévenu » ou « tu le mérites ». Tel est le slogan sous-jacent de tout système dominé par la peur et la violence. Selon Marshall Rosenberg, un tel système requiert la suppression du soi, des jugements moralisateurs, un langage administratif et le concept du devoir. « Tu dois obéir, c’est pour ton bien ». Que vous pouvez décliner en « Tu dois souffrir, te sacrifier ou mourir pour ta patrie ». A l’opposé, une société bienveillante prend soin des besoins de chacun, des plus riches comme des plus démunis.

Comment s’épanouir et être proche de soi en entreprise ?

En vivant ses besoins et ses valeurs, en accord avec l’objectif commun de l’entreprise. Différents modes de gouvernance, appelés dynamique ou sociocratique ont formalisé des procédures de fonctionnement de ces entreprises « bienveillantes » et respectueuses du besoin de ses membres. Après un bref aperçu de préalables indispensables à la mise en place de ces procédures, nous détaillerons celles-ci et insisterons sur quelques points clés.

La gouvernance dynamique

Dans ce mode de fonctionnement, le pouvoir est partagé et les besoins personnels sont respectés.

Partager le pouvoir

Vous hésitez à rejoindre une organisation ? Soumettez une proposition à l’ordre du jour et proposez de la diffuser aux autres personnes.

Si vous sentez des résistances pour être transparent ou pour accepter de la soumettre, épargnez votre énergie et cherchez une organisation plus bienveillante. Malheureusement, les organisations qui se veulent bienveillantes sont souvent les plus violentes. Leur objectif n’est pas défini ou n’est pas clair (créer du lien, favoriser le vivant ou la reliance), il est difficile d’en parler, il n’existe pas de compte rendu des réunions et il est difficile de soumettre des propositions.

Un mode de gouvernance bienveillant ne peut survivre que si la direction de l’entreprise est prête à partager son pouvoir, c’est-à-dire accepte que sa voix pèse autant que celle des autres dans le cadre de prises de décision concernant la politique générale, telles que la mise au point de l’ordre du jour des réunions ou la rémunération du personnel.

Dans une organisation bienveillante, l’objectif commun est gardé avec constance, les processus sont privilégiés sur les règles et les membres sont valorisés par des réunions individuelles. Il n’existe pas de sujets tabous tels que la réussite du projet phare de la direction ou la nomination du prochain responsable des ventes.

Les besoins personnels permettent connexion et motivation

Deuxième critère important, tous les besoins personnels sont pris en compte. Ce point est crucial pour la résolution de conflits. Si une personne s’oppose par exemple à l’élection d’une autre, il est très important de prendre le temps d’identifier le besoin caché derrière l’objection. Celle-ci est un gage de réussite de la proposition. Voici un schéma indiquant quelques besoins fondamentaux.

Nous allons explorer quelques besoins communs.

La clarté de l’objectif

La clarté de l’objectif donne du sens à l’action. Il motive l’employeur et devrait motiver l’employé. Ce besoin se décline dans la vie de l’entreprise, de l’objectif partagé de l’entreprise à celui de toute réunion d’entreprise. Quel est son objectif ? A qui s’adresse la personne qui prend la parole ? Quelle est sa demande ? A qui en particulier ? La communication est claire et disponible. Les propositions sont rédigés à l’avance, des comptes rendus publics sont rédigés.

Le respect mutuel

Ce besoin est rempli quand une réponse consciente est privilégiée à une réaction. La connexion est privilégiée en cas de critique, de colère, de drame, ou de désaccord. Les réunions individuelles encouragent ce respect mutuel entre êtres humains. Ni tabou, ni manipulation. La motivation personnelle est privilégiée à la carotte externe.

Le soutien

Le soutien est réciproque. Le responsable hiérarchique soutient ses collaborateurs en adoptant position haute et position basse. Il clarifie le problème et les ressources disponibles, donne des feed back et ne prend pas la responsabilité des personnes ou de leurs domaines de compétence.

L’employé soutient son supérieur hiérarchique en ayant une vue systémique, en soutenant l’objectif commun. Il fait preuve de créativité et prend des risques mesurés, favorisés par un climat bienveillant où les erreurs sont possibles, donnant lieu à des occasions d’apprentissage et de développement.

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